Saturday, September 16, 2006

Monday, August 28, 2006

Para La Especialidad De Mecanica Automotriz

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Saturday, August 26, 2006

pacheco cartolin fernando

Saturday, August 12, 2006

documento de administracion de personal

INTRODUCCIÓN

La Administración de Personal toca precisamente los aspectos más humanos - para nuestra modesta experiencia y criterio – los decisivos en el éxito de la empresa. Entre una de estas instituciones que posea las mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fáciles, los más amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sólo en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboración, ni por un momento dudamos en augurar la primacía en el éxito a esta segunda. Porque las máquinas las mueven los hombres; el material y el capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; el material y el capital lo aprovechan los hombres; las ventas, las compras, etc.

Una razón más que nos llevó a ordenar, complementar y adaptar a los movimientos actuales nuestros apuntes sobre Administración de Personal es el hecho de los cambios que está sufriendo toda la sociedad y que necesariamente habrán de influir en la empresa.

Pero la Administración de Personal se realiza plena y cabalmente, como es obvio, en la Dinámica Administrativa. Por ello, es esta porción la que ocupa la mayor parte del primer tomo de nuestra obra.
Así, en lo que se refiere a la Integración del Personal, analizamos todos los principios y técnicas de admisión y empleo; todas las reglas sobre el adiestramiento, capacitación y formación del personal; las técnicas que miran a la conservación de la salud y de la integridad de ese mismo personal, a través de la medicina, higiene y seguridad industriales.
Confiamos en que esta modesta contribución a la importante disciplina que busca hacer más eficaz y humano el modo de conducir a los hombres en el seno de la empresa, podrá ser útil en las escuelas vinculadas con las disciplinas administrativas, y a quienes realizan en las empresas la hermosa, aunque difícil tarea, de administrar al personal.


DOCUMENTOS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

I. LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL
LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

1.1. UNA DISCIPLINA ESPECIFICA
Dentro de los estudios de Administración general se señala que el personal – el elemento humano-, es el común denominador de la eficacia, son operados por hombres. Por ello, condiciona los resultados que se obtengan producción de bienes o de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservación y aún la misma Administración general.
Appley ha llegado a decir que la Administración General se identifica con la Administración de Personal.
Consideramos que, no obstante su importancia, no debe identificarse la Administración de Personal con la Administración General, la Administración de Personal se encuentra ligada a cualquiera de los demás campos administrativos, tiene, características, reglas y técnicas completamente específicas.

1.2. OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO
Si nos preguntamos qué busca el empresario con la Administración de Personal, v.g.: al crear el departamento respectivo, al fijar políticas de personal, etc., creemos que los diversos fines inmediatos que la empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente: que el personal tenga en cada puesto y el nivel la capacidad necesaria y que todo el personal preste a la empresa su más amplia colaboración.

Capacidad
Si el personal carece de la capacidad indispensable para desarrollar las labores que se le encomienda, evidentemente, aunque quisiera, no podría desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habría graves deficiencias.
Un personal incapaz, aun cuando tuviera la voluntad de colaborar, constituye un elemento que “quiere, pero no puede” ayudar al debido desarrollo de la empresa.

Colaboración
Más no basta con que el personal tenga las capacidades, si no está dispuesto a prestar su colaboración amplia y eficazmente. Se trataría de alguien que puede, pero no quiere contribuir al desarrollo eficiente de las labores.
Algunos han añadido como un tercer objetivo por parte de la empresa la “coordinación” de las acciones de cada uno. Este concepto quede ya incluido en el concepto general de administración, si los jefes que coordinan son “capaces” y los trabajadores prestan su “colaboración”, la coordinación habrá de realizarse espontáneamente.

1.3. OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR
No obstante la importancia de los objetivos inmediatos que la empresa persigue en la Administración de Personal, es indiscutible que:
a) De ninguna manera los conseguiría, si todos los trabajadores no recibieran por parte de la empresa aquello que en ella buscan.
b) Además, si se considera a la Administración de Personal como un problema de interés sólo para el empresario, se la convertiría en una especia de técnica mas refinada para explotar al máximo al trabajador, relegando a segundo término o -inclusive- menospreciando los intereses de éste.


II. LA ORGANIZACIÓN EN MATERIA DE PERSONAL
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

2.1. NECESIDAD DE ALGUIEN QUE ASUMA LA FUNCION TÉCNICA DE PERSONAL
Se ha afirmado que no hay empresa, por pequeña que sea, en la que no se requiera de alguna persona que, al menos como parte de su trabajo, se haga cargo de la función técnica de personal.
El hecho de que la función de personal pueda tomarse en dos sentidos distintos:
a) Como parte de la labor propia de todo jefe para con sus subordinados directos: en este sentido que podemos llamar el sentido amplio de la función de personal, hay tantos administradores o jefes de personal, cuantos jefes existan en la empresa.

b) Como la función de un técnico especializado, el que, con conocimientos específicos, adquiridos por estudio o por experiencia, se dedica en toda la empresa a vigilar el desarrollo de las actividades en sus aspectos de personal.

2.2. EL CASO DE EMPRESAS MUY PEQUEÑAS
De acuerdo con la idea de Pigors y Myers, quienes consideran que no hay empresa demasiada pequeña donde no debe existir alguien especializado en la función de personal, no justifica que haya una persona especialmente dedicada a la Administración Técnica de Personal, ¿quién, y cómo, deberá llenar esta función?
Se requerirá que un funcionario encargado de otras atribuciones, dedique parte de su tiempo a la función de personal, y se especialice en la misma.

1) No parece conveniente que sea el mismo gerente el encargado, porque perdería tal carácter su actuación, porque sus múltiples ocupaciones lo absorben normalmente, y hacen que se descuide el carácter técnico de este aspecto importantísimo.
2) Suele aconsejarse que sea uno de los funcionarios de mando inmediato inferior como el jefe de producción, contador o encargado de ventas el que se encargue de los aspectos de personal.
De todas maneras, parece que lo más aceptable es que sea el contador quien asuma el cargo de Jefe de Personal.
3) Encomendar la función de persona, aun empleado inferior no parece aconsejable, pues no tendría el ascendiente necesario.
4) En otras ocasiones se ha ensayado encargar a alguna persona que esté adscrita directamente a la gerencia. Si existe un sub –gerente o administrador, quizá sería el más adecuado. En otras ocasiones un secretario o secretaria de la gerencia.
2.3. COMO ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
La composición y disposición de un departamento de una empresa, de acuerdo con su magnitud:
1) En una empresa pequeña.
a) Personal: Un jefe de persona y una secretaria
b) Local: Sala de recibir (amplia, en lo posible) y un privado.

2) En una empresa mediana

a) Personal: Puede componerse así:
Un jefe de Personal, encargado de Políticas, Investigación, Prestaciones
Un auxiliar, encargado de Relaciones Laborales, Administración de Sueldos, Higiene y Seguridad, Servicios Médicos (su vigilancia).
Un auxiliar, encargado de Selección y Adiestramiento.
Una secretaria, encargada además de avisos al Seguro Social.

b) Local: Sala de recibir.
Despacho del jefe.
Privado para entrevistas
Enfermería para exámenes y primeros auxilios

3) En una empresa grande:
Personal: Un director de personal.
Un Subdirector, encargado de relaciones Laborales.
Un auxiliar, encargado de Contratación y Empleo (con psicotecnólogos, investigadores, etc.).
Un auxiliar, encargado de la Administración de Sueldos y Salarios (con analistas y secretarias).
Un jefe de Servicios Médicos (con enfermeras).
Un encargado de Seguro Social, con el personal necesario.
La distribución del local, lógicamente, es en este caso muy variable.

Para determinar el tamaño de la empresa, debe atenderse no sólo al número de trabajadores, sino al número de niveles jerárquicos y complejidad del trabajo.

2.4. OBLIGACIONES Y REQUISITOS DEL DIRECTOR DEL PERSONAL
Técnicamente se estudia este problema a base de una Especificación de Puesto. Que sus responsabilidades quedan fijadas en la enumeración de funciones.

Cualidades intelectuales
1) Iniciativa: ausencia de rutina; gran previsibilidad del comportamiento humano.
2) Inteligencia.
3) Juicio práctico
4) Espíritu observador
5) Memoria retentiva de nombres y facciones.

Conocimientos
1) Cultura general
2) Experiencia en trato obrero y de personal en general.
3) Conocimientos elementales de sistemas industriales y comerciales.
4) Conocimientos de Doctrina Social y Derecho Laboral.
5) Preparación especifica sobre Administración Técnica de Personal.
6) Capacidad de análisis psicológico, al menos natural.

Cualidades morales
1) Sentido de responsabilidad
2) Laboriosidad. Sentido de la trascendencia de su misión
3) Prudencia y serenidad.
4) Cautela, combinada con decisión.
5) Rectitud: sinceridad; espíritu de justicia. Lealtad.

Cualidades sociales:
1) Don de gentes: ser accesible; cortesía; amabilidad.
2) Habilidad para convencer: orden y claridad al exponer; objetividad al razonar; flexibilidad; paciencia.
3) Personalidad: saber hacer valer su puesto.

Cualidades físicas
1) Integridad y normalidad: en razón de la personalidad que su puesto requiere.
2) Edad adecuada: de 25 a 50 años, ordinariamente.

2.5. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

INTEGRACION
1) Funciones para Elevar la Moral del Personal
Comprende técnicas para conocer, analizar y ajustar la rotación, movilidad interna, ausentismo y retrasos del personal, y la indicación de medios tales como las entrevistas periódicas y de salida, sus registros, estímulos, etc.
2) Función de Relaciones Laborales
3) Funciones relativas a la Prestación de Servicios de Bienestar Social, o Beneficios Adicionales al Salario.

III. LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL
“LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO”

3.1. POLÍTICAS BÁSICAS
Como todas las funciones del Departamento de Personal, la función de Admisión y Empleo, debe ser de naturaleza staff. Cuando no se realiza así, tiene el especial inconveniente de que no puede hacerse responsable a los supervisores inmediatos de la cantidad y calidad del trabajo, ya que ellos tienen que llevarlo a cabo con personal “que les fue impuesto”.
Se realiza con el carácter de “servicio”, busca y escoge los mejores candidatos y los recomienda para los puestos más acordes con sus cualidades.
Muchas veces se piensa que la función se lleva en forma lineal, y en realidad se hace con naturaleza staff, porque el Departamento de Personal no “decide” contra la opinión de los supervisores de línea, quién debe ser contratado después de la pruebas, sino sólo recomienda y aconseja, dejando la última decisión a dichos jefes.

3.2. ETAPAS GENERALES DE LA ADMISION
Aunque varían mucho en su número y orden, las más usuales son:
a) Reclutamiento : hace de una “persona extraña”, un “candidato”.
b) Selección: busca entre los “candidatos” los mejores para cada puesto.
c) Contratación: hace del “buen candidato”, un “empleado” o trabajador.
d) Introducción: trata (junto con el entrenamiento del que hablaremos en el capítulo siguiente ) de hacer del “empleado un buen empleado”.

a) RECLUTAMIENTO
Conviene distinguir: a) Fuentes de abastecimiento y b) Medios de reclutamiento.
Aunque guardan enormes semejanzas, son cosas distintas “los lugares en que podré encontrar mi personal”, y “la forma de atraerlo a la empresa”.

Fuentes de abastecimiento:
1) Sindicato.- Principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe, en virtud de la cláusula de admisión exclusiva, salvo para el personal de confianza que la empresa libremente contrata.
2) Escuelas.- Universidades, tecnológicos, Escuelas Comerciales, etcétera. Suelen ser la fuente de abastecimientos para personal calificado, como secretarias, mecánicos y contadores.
3) Oficinas de colocación (gratuitas y de paga).
4) Otras empresas.- Recomendar al personal que no pudieron ocupar por políticas de edad, parentesco con los actuales trabajadores, etc, o bien personal que tienen que reajustar por reducción de trabajo.
5) “La puerta de la calle”.- Suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, atraídos por el prestigio de la empresa.

Medios de reclutamiento
1) Requisición al sindicato.- Hay que procurar la reglamentación adecuada de la cláusula de admisión exclusiva. Ésta debería comprender:
a. Los requisitos que debe reunir el candidato, de acuerdo con la especificación del Art. 37, fracción I de la Ley Federal del trabajo.
b. La fijación de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante, y la fijación de que, si no lo hace, la empresa podrá llenarlo.
c. La determinación de que el sindicato presentará dos o más candidatos, para poder seleccionar entre ellos.
d. El convenio de que, tan pronto como el candidato no llenare los requisitos, deba abandonar el puesto.
e. De ser posible el reconocimiento del sindicato de los trámites de selección. (pruebas, entrevistas, etc).

2) Solicitud oral o escrita (por tablero o carta) radica en la calidad del recomendante y de la forma en que recomienda, es preferible la solicitud oral, que permite apreciar estos datos.
3) Carta o teléfono. Para solicitar a bolsas de trabajo, a otras empresas, etc., es conveniente emplear ambos medios: el primero con el fin de asegurar la precisión, y el segundo para aclaraciones y complementar datos.
4) Periódico, radio, televisión.- Los anuncios por estos medios, tan usados hoy, sobre todo el primero, suelen ser útiles cuando se trata de personal muy calificado.
5) Nuestro archivo de solicitudes muertas.- Determinado momento un solicitante no pudo ser admitido, pero en otra circunstancia nos sea útil.
6) Folletos.- Ciertas empresas los editan, señalando las posibilidades de empleo en esa empresa, beneficios que ofrece, etc.

b) SELECCIÓN
Las etapas más usuales, y el orden en que suele emplearse el conjunto de medios técnicos de que nos ayudamos para lograr la realización del principio: “el hombre adecuado para el puesto adecuado”, son las siguientes:
b.1. Hoja de solicitud
b.2. Entrevistas
b.3. Pruebas: psicotécnicas y/o prácticas
b.4. Investigaciones
b.5. Examen médico

b.1. HOJA DE SOLICITUD
Su importancia
Es, no sólo la base del proceso de la selección, sino aún de todo el trabaj, ya que es como la cabeza del expediente del empleado.

Aprovechamiento del llenado de la hoja
Puede utilizarse para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. Sirve también para cerciorarse, “a primera vista”, de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación, etcétera, y ver si se llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele “entrevista previa”

Capítulos Fundamentales
La hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solamente eso. En todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente:
· Generales del solicitante: nombre, domicilio, estado civil, etc.
· Estructura familiar y sus características económicas: nombres, edades y ocupaciones de los padres, esposa e hijo del solicitante. ¿Cuántos viven con él, o con quiénes vive? Participación económica en el sostenimiento del hogar, de aquellos que sólo lo hagan parcialmente, v.gr.: jóvenes solteros.
· Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado; puestos que ocupó; tiempo ñeque estuvo trabajando; sueldos que percibía; motivos de haberse separado; nombre de sus jefes inmediatos.
· Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, carreras, idiomas que habla, lee o escribe.
· Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivación, deseos, sueldo que pretende, estos datos se obtienen mejor en la entrevista.

b.2. ENTREVISTAS
Su importancia
Se hace para completar datos del solicitante – conocida como entrevista de fondo- tiene un valor incalculable, vale lo que valga el entrevistador. Puede “hacerse” en cierto modo, con la práctica y el análisis de sus progresos en ella.

Local
Conviene que sea arreglada la sala de espera, dará al solicitante la primera impresión de la empresa. Hacer citas lo más exactas que sea posible, de lo contrario, se engendra en el entrevistado un nerviosismo que entorpecerá la buena entrevista

Tópicos de la entrevista
Son muy variados, los principales son:
Completar o explicar los datos de la solicitud.
Qué dirigió al solicitante a esa empresa.
Qué espera encontrar en su trabajo.
Qué necesidades tiene, cargas familiares, etc.
Qué sueldo espera y que trabajo le gustaría desempeñar.
Cuáles son sus aficiones principales y gustos.
Modo general de conducirla
a) Conviene recibir lo más amablemente que se pueda al candidato.
b) Iniciar la plática haciéndole notar nuestro interés en la entrevista.
c) Cuidar de entrevistar, más que de “ser entrevistados”
d) Garantizar, y realmente buscar, la lealtad, el interés, el sigilo.
e) Tratar de observar, lo mejor que podamos, la persona del solicitante, sus reacciones, cultura, presentación.

b.3. PRUEBAS
Es indiscutible que necesitamos verificar de algún modo las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto al que lo destinamos, o que él pretende. Son pues necesarias como para la acomodación del personal.
Podemos, ante todo, dividirlas en pruebas de aptitud, de capacidad y de temperamento - personal, según se investigue:
a. Las cualidades en potencia, pero no desarrolladas, que el trabajador posee.
b. Las cualidades ya desarrolladas que tiene, capaces de ser aplicadas de inmediato a un trabajo.
c. Que estudien “la dinámica psíquica del sujeto en muy diversos niveles, con el fin de encontrar las tendencias generales, los patrones de reacción más comunes, la estructura de las motivaciones, los conflictos de tendencias, etc.” El fin es “tratar de predecir con la mayor certeza posible, la conducta del individuo en relación con su adaptación al trabajo y su promoción posterior ” .

Entre las demás pruebas de aptitudes, existen las de imaginación de percepción, atención, memoria, y habilidad manual, son ejemplo de las pruebas de aptitudes, destinamos a medir la precisión manual, digital, tiempos de reacción, etc.
Entre las pruebas de capacidad podemos mencionar las de mecanografía, de ortografía, de dibujo, de contabilidad, de mecánica, etc. Estas pruebas son más interesantes, ya que las de aptitudes sólo nos dicen que un candidato es “apto” para tal puesto, pero puede no serlo de hecho en este momento; en cambio si demuestra que es “capaz”, de algún modo tiene que tener aptitudes; estas últimas son más interesantes para puestos futuros.
Entre las pruebas de temperamento- personalidad, podemos mencionar la conocida de Rorscharhd, el Inventario de la Personalidad de Benreuter. Estas pruebas son las más difíciles de aplicar y menos confiables, solo manejadas por un psicotecnólogo pueden tener validez.

Requisitos para su aplicación efectiva
Los tests psicológicos son una gran ayuda para la selección. Pero suponen, para ser útiles:
1) Contar con técnicos para su estandarización, determinación de validez y confiabilidad. De otro modo, pueden ser inútiles y aún nocivos, por que hacen suponer cualidades o defectos que no existen.
2) Estar decididos, por ello, a hacer las erogaciones necesarias.
3) Seleccionarlos y aplicarlos con base en las cualidades que la especificación de puestos señalen como necesarias.
4) Convencer a supervisores y sindicatos de su utilidad.
5) No obstante su estandarización, confiabilidad y validez, no tomarlos como infalibles, sino sólo como “indicios muy valiosos”, pero que deben comprobarse en la práctica.

b.4. INVESTIGACIONES
Son de varios tipos:
1) Investigación de antecedentes de trabajo.- Uno de los medios más fáciles, y más efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que, si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores.
2) Investigación de antecedentes penales.- El investigar en las penitenciarías, cárceles preventivas, etc., puede revelarnos que algún solicitante tiene antecedentes penales que sean un inconveniente para ocuparlo.
3) Investigación de las cartas de recomendación.- Cuando éstas se piden o se presentan, su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron al candidato.
4) Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Es uno de los medios más discutidos. Consiste en que una trabajadora social, v.gr.: acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, sus familiares y conocidos, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive, sus familiares, parientes y amigos.
Como en muchas ocasiones la cláusula de admisión exclusiva puesta por el sindicato en el contrato colectivo, impide que estas encuestas se realicen antes de la aceptación provisional, ellas pueden realizarse durante el periodo de prueba.

b.5. EXAMEN MÉDICO
Puede tener como principales:
1) Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas (Art. Dela Ley Federal del trabajo).
2) Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecía.
3) Conocer si el trabajador no sufre ya, al ingresar al trabajo, enfermedades profesionales.
4) Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.
5) Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida en sus sentidos (la vista, el oído, etc.).
6) Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.
7) Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que puedan ocurrirle.
8) Investigar su estado general de salud.
9) Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estadote salud, corregir males. Todo, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.
Se coloca casi siempre al final de las etapas de selección, porque, para ser útil, debe ser lo más completo que sea posible, y en esa forma resulta costoso.

c) CONTRATACION Y FILIACION
Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, y el puesto al que deberá dedicársele, existe la necesidad de complementar sus datos, para integrar su expediente de trabajo. Entre éstos se encuentran: fotografías (muchos las solicitan desde la presentación del candidato), llenado de formas, filiación dactilográfica. Hay que hacer ver, con todo, que son la única manera de identificación que nunca pueda cambiar, y que servirá, aún para beneficio del mismo solicitante, en muchos casos.

d) INTRODUCCION
Es necesaria, porque el trabajador, como vimos en teoría en la administración, necesita ser adaptado lo más rápida y eficazmente que sea posible al nuevo medio, aun por meras consideraciones del orden de eficiencia: los primeros recuerdos son los que más persistentemente habrán de influir en su actividad, y si, son desagradables – por la incertidumbre y ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, las correcciones, críticas o regaños que se hagan al nuevo trabajador, etc.- , aun inconscientemente, afectarán su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la empresa.


IV. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIALES

4.1. ¿PARTE DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL?
Dentro de los aspectos que comprende la Administración de Personal, uno de los más importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador. Dentro del mismo, los riesgos son mayores; pero no lo es menos que, aun dentro del trabajo de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden producirse - y evitarse- determinados elementos que dañan la salud del empleado o del jefe, v.gr.: enfermedades producidas por la tensión nerviosa que implica el asumir graves responsabilidades, etc.
Hoy nadie discute ya que el empresario, al crear un riesgo, no sólo debe ser el responsable económicamente de las consecuencias de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, sino que está obligado, moralmente a reducirlos y evitarlos en todo aquello que sea posible.
El accidente de trabajo o enfermedad profesional, son causas de trastornos administrativos y de gastos ocultos que, con una buena Administración de Personal, pueden evitarse.

4.2. FACTORES DEL ACCIDENTE DE TRABAJO
Para prevenir los accidentes de trabajo, es indispensable tomar en cuentas los factores que intervienen en el proceso que lleva hasta la lesión.
En el proceso se dan estos cincos factores:

Herencia y ambiente
Es indiscutible que muchas personas traen ya como resultado de la herencia cierta tendencia natural al descuido, ciertas dificultades para la precisión de movimientos, etc.
En muchas ocasiones el ambiente influye en ellos, el mal ejemplo de sus compañeros – o lo que es peor de sus supervisores -, las burlas que les hacen, favorecen la multiplicación de accidentes en el trabajo.

Datos personales
Aun cuando no sean producto de la herencia ni del ambiente, muchas personas, por su propia manera de ser, o como características de su personalidad, tiene tendencia a la nerviosidad, a la timidez, a la excitabilidad, etc.

Actos inseguros y/o condiciones inseguros
Los actos inseguros, tales como tomar las herramientas de una manera inadecuada; o bien las condiciones inseguras, como por ejemplo, la falta de protección de las máquinas o del uso de los dispositivos de seguridad, son el factor determinante del accidente.
Según estudios realizados, el 88% de los accidentes se deben a actos inseguros y el 10% a condiciones inseguras. El 2% restante representa los accidentes inevitables, debidos a situaciones totalmente imprevisibles, creadas por lo que en Derecho se llama “caso fortuito” o “fuerza mayor”.

Accidente
Está constituido por el hecho momentáneo que produce la lesión de la persona, o por lo menos el daño, deterioro o desperdicio en la producción, la caída de un objeto o persona, la ruptura de una palanca, etc.

Lesión
Esta se refiere al daño físico que produce en una trabajador o en otras personas el accidente, fracturas, quemaduras, heridas, o aún la misma muerte.

4.3. SUBCAUSAS QUE OBRAN EN LOS ACCIDENTES
Hemos señalado anteriormente, que el factor casi determinante de los accidentes de trabajo, son los actos inseguros y/o las condiciones inseguras.
Se ha determinado que todas las subcausas que influyen, pueden reducirse a tres:

1) Actitud inapropiada “no se quiere”
2) Falta de conocimientos “no se sabe”
3) Incapacidad física o mental “no se puede”

Actitud inapropiada
Las principales razones que suelen influir en que el trabajador o sus supervisores inmediatos se resistan a la adopción de las medidas, cuidados y precauciones necesarias para evitar accidentes de trabajo, son las siguientes:
· Desobediencia intencional a las instrucciones dadas.
· Descuido y distracción
· Intento premeditado de lesionarse

Falta de conocimientos
· Selección inadecuada
· Adiestramiento inadecuado
· Carencia de un programa de convencimiento permanente en materia de seguridad industrial

Incapacidad física o mental
· Visión defectuosa
· Audición defectuosa
· Fatiga
· Debilidad muscular, imprecisión de movimientos, etc.
· Temor


V. LA DIRECCIÓN EN MATERIA DE PERSONAL
RELACIONES LABORALES

5.1. EL NOMBRE DE ESTA FUNCION
Aunque el título de esta función es un tanto impreciso, porque toda clase de relaciones entre empresa y trabajadores pertenecen a “su labor”, termino que se equipara con “su trabajo”, la mayoría de los autores suele comprender bajo esta denominación todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste permanente de las relaciones jurídicas de trabajo.
En algunos casos de Relaciones Laborales son llevadas específicamente por una sección que se llama precisamente de “Relaciones laborales, Relaciones de Trabajo”, “Departamento del Trabajo” u otros nombres similares. El fin perseguido de descargas las funciones del Departamento de Personal de actitudes negativas, porque, al fin y al cabo, el trabajador considera con razón, que ambas actividades son controladas por la empresa.
Pero también lo es que las normas de estos instrumentos jurídicos, jamás pueden prever todas las posibilidades de su aplicación, por lo que se hace necesaria la adaptación de dichas normas a los casos y circunstancias concretas en las que deben aplicarse.

5.2. SU AMBITO
Entre los aspectos fundamentales que comprenden las relaciones laborales, mencionaremos las siguientes:
1) La contratación de trabajo, colectiva e individual.
2) La tramitación de las quejas
3) El ajuste permanente de la contratación individual
4) La formulación y aplicación del reglamento interior de trabajo.

5.3. LA CONTRATACION COLECTIVA E INDIVIDUAL
A nuestro juicio, si bien no existe la necesidad de celebrar contratos individuales cuando existe el colectivo, sí puede darse, y aun ser muy conveniente, la formulación de estos nuevos instrumentos jurídicos especificas del trabajo de determinados puestos u ocupaciones.

5.4. EL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO
Un aspecto en que tiene el Departamento de Personal un papel principalísimo, es el Reglamento Interior del Trabajo, no solo en lo que se refiere a su redacción y aprobación, sino también en la aplicación cotidiana del mismo.
Nuestra reciente ley lo define en su Art. 422 como “el conjunto de los trabajos en una empresa o establecimiento”. En realidad, tal definición podría ser aplicable de algún modo al Contrato Colectivo, al menos en sus principales efectos.
Creemos que el Reglamento Interior de Trabajo no debe ser una mera repetición de las disposiciones del Contrato Colectivo de Trabajo ni menos aun una determinación de los detalles técnicos que pertenecen a la esencia de cada trabajo, los que toca al patrón fijarlos en el análisis de Puesto, al cual se adhieren el trabajador o el sindicato al celebrar el Contrato de Trabajo, aceptando en él estos análisis; es más bien el conjunto de condiciones administrativas que, de común acuerdo formulan las partes para prevenir y resolver conflictos en el futuro.

5.5. DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y DE QUEJAS
· Ante todo, el Departamento de Personal debe intervenir en la formulación del sistema para recibir, manejar y resolver las quejas, ya que se trata de no de los problemas más humanos que se dan en la empresa.
· El Departamento de Personal, más que en ningún otro aspecto, debe actuar como asesor y en su misión de servicio.
· Si el quejoso persiste en su inconformidad, suele aconsejarse que pueda formular brevemente por escrito su queja, de ser posible en “formas” especiales que para ese efecto se hayan establecido. En este supuesto es donde entra específicamente la misión del Departamento de Personal.
· El Departamento de Personal tiene, ante todo, una misión básica, que es la de expeditar las quejas no resueltas oportunamente por los jefes de línea; es decir, cuando un trabajador piensa que ha presentado una queja, y que ésta, después de un plazo razonable, no se le ha resuelto, debe saber que puede acudir al Departamento de Personal para que éste hable con sus jefes, para el solo efecto de pedirles que resuelvan la queja lo más posible, no para que el Departamento de Personal opine en un sentido u otro, o influya en la resolución, mientras los jefes de línea no hayan resuelto todavía.


VI. EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL
AUDITORIA DE PERSONAL

6.1. SU CONCEPTO
La Auditoria de Personal – lo mismo que la administrativa – provienen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimológicamente, auditor es la persona que “oye”. Pero dentro de la disciplina mencionada, la auditoria implica una investigación minuciosa.
Podemos considerar la Auditoria de Personal como un procedimiento que tiene un objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal.
La parte principal de la Auditoria de Personal, implica que, con base en los datos que acabamos de mencionar, se realice o lleve a cabo un análisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado – y aun lo que se dejó de realizar, o lo que se hubiere obtenido por encima de lo previsto-, han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa, si no lo fueron, o si deben aconsejarse determinados cambios y proponer éstos a la luz de los constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles administrativos, a fin de mejorar y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda la función de personal y principalmente las actividades del departamento respectivo.

6.2. ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL
Obtención de los datos e informes
El primer paso de la auditoria será, por consiguiente, la obtención de los datos sobre los resultados que , en materia de personal, para su mayor facilidad y perfeccionamiento, dos aspectos previos :
a) El diseño de formas o cuestionarios apropiados, que nos hagan más fácil la investigación, la recolección y la precisión de los datos ,y
b) El adiestramiento de las personas que habrán de recoger estos datos.

A diferencia de lo que ocurre en las auditorias contables, donde prácticamente todos los datos pueden ser cuantificables, debemos hacer notar que, en materia de personal. Muchos datos sólo podrán hacerse tangibles en forma descriptiva o cualitativa.







CONCLUSION



Concluimos que la Administración de Personal es el conjunto de principios, reglas e instrumentos utilizado en los diversos aspectos referentes al servicio del trabajador ya sea obrero, empleado, técnico, venderos o jefe. Por lo tanto, después de analizar el concepto y finalidad de la Administración de Personal, y los conceptos sobre el trabajo, en que deben fundamentarse todos los objetivos y políticas de persona, se analiza la función de personal, determinando sus finalidades, sus funciones específicas, su posición en los distintos niveles de la empresa, para luego pasar al estudio de las funciones de Admisión y Empleo; Entrenamiento y Desarrollo ; Higiene y Seguridad Industriales y actividades a fines.







BIBLIOGRAFIA

- REYES PONCE. “Administración de Personal” Editorial Limusa S.A. 1983.
- www.google.com
- www.altavista.com
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